Wsparcie Strategii KAIZEN™ do osiągnięcia długoterminowych celów organizacji

Wsparcie Strategii KAIZEN™ do osiągnięcia długoterminowych celów organizacji

“JESTEŚMY TYM CO W SWOIM ŻYCIU POWTARZAMY. DOSKONAŁOŚĆ NIE JEST JEDNORAZOWYM AKTEM, LECZ NAWYKIEM”

Arystoteles


Poniższym artykułem chciałbym zachęcić Państwa do przemyśleń o kulturze KAIZEN™ w kontekście długofalowego, permanentnego wsparcia strategii organizacji, w których pracujemy bądź nimi zarządzamy. Guru KAIZEN™ Masaaki Imai daje wielokrotnie w swoich publikacjach i wystąpieniach wyraźne wskazanie na to, aby KAIZEN™ stał się podstawową strategią działania firmy. Taki cel przyświeca działaniom Kaizen Institute na całym świecie: stworzyć i wdrożyć strategie ciągłego doskonalenia, które uczynią nowoczesny biznes jeszcze bardziej konkurencyjnym. Działając od ponad 35 lat na świecie i ponad 16 lat w Polsce mamy niezaprzeczalny przywilej obserwowania efektów stosowania KAIZEN™ w firmach na całym świecie. Postrzeganie KAIZEN™ przez ludzi diametralnie zmieniło się od czasów, gdy Masaaki Imai po raz pierwszy zaprezentował jego zasady. Świat przeszedł długą i wyboistą drogę od narzędziowego traktowania Kaizen, do wykorzystania go jako fundamentalnej filozofii zarządzania. Dla coraz większej ilości firm kaizen, jako system ciągłego doskonalenia, staje się główną strategią działania skierowaną nie tylko na ciągły rozwój operacyjny, ale ogólnofirmową strategią. Firmy, które wdrożyły długoterminowy, oparty na ludziach system doskonałości biznesowej stworzyły sobie stałą trwałą przewagę konkurencyjną. Świadczą o tym firmy takie jak Toyota, która w bardzo krótkim czasie podwoiła swój udział w rynku i stała się jednym z wiodących producentów samochodów w świecie. Firma Honeywell, która osiągnęła w ciągu ostatnich 10 lat lepsze wyniki niż wskaźnik S&P 500 o około 50% używając Honeywell Operating System (HOS) jako główną siłę napędową swojej działalności. Czy firma Danaher, której zysk wzrastał o prawie 20% rok do roku w ciągu ostatnich 20 lat, która wdrażanie KAIZEN™ w ramach Danaher Business System rozpoczęła w 1988 roku.

Wszystkie te firmy cechował podobny punkt wyjścia: trudny start. I tak podobnie jest w większości firm dzisiaj, mimo tego że KAIZEN™ zdążył się już bardzo mocno zadomowić w różnych kulturach organizacyjnych. Barier do przezwyciężenia jest wiele. Kilka z nich przedstawia poniższe zestawienie.

Ciekawe jest również porównanie nakładów czasu na poszczególne elementy cyklu PDCA, podstawowej zasady ciągłego doskonalenia, w firmach. W większości firm zasada „planuj powoli, egzekwuj szybko” nie sprawdza się. Dotyczy to również planowania strategii. Zbyt szybko menedżerowie przechodzą do działania a zbyt mało czasu poświęcają na planowanie.

Dużym błędem jest również planowanie strategii w wąskiej grupie menedżerów najwyższego szczebla. Przekonanie raczej autokratycznej organizacji, aby poszła w kierunku zarządzania partycypacyjnego to duże wyzwanie. Zawsze trafią się menedżerowie, którzy są tak mocno przyzwyczajeni do obecnie stosowanych praktyk, że nie będą w stanie ich zmienić. Innym wyzwaniem jest zaszczepienie w organizacji świadomości, że wszyscy pracownicy dążą do tego samego celu. W sytuacji idealnej wszyscy powinni być zjednoczeni i dążyć do osiągnięcia wspólnego celu. Najczęściej jednak dochodzi do konfliktu interesów w celach poszczególnych działów czy też konfliktu interesów celu któregoś z działów z celami całej organizacji. U źródła takich sytuacji leży brak klarownej wizji Przedsiębiorstwa, brak właścicieli procesów, decyzje podejmowane są w oparciu o opinie, a nie fakty, funkcjonuje kultura obwiniania, jeśli rzeczy idą źle, nieostrożność i brak mocy sprawczej wśród kadry zarządzającej średniego szczebla, rozbieżność celów działów z celami całej Organizacji.

Doskonalenie stanowi organiczną wartość dla każdej jednostki biznesowej, każdego departamentu, każdego pracownika w naszych Organizacjach. Budowanie kultury organizacyjnej opartej o ciągły rozwój doskonałości operacyjnej oraz innowacyjności jest głównym czynnikiem wzrostu i źródła zysków. Dlatego tak ważne jest osadzenie tej kultury w strategii firmy. Wdrożenie strategii stanowi dla każdego pracownika zobowiązanie do ciągłego rozwoju. Proces budowania i wdrażania strategii jest działaniem ustrukturyzowanym. Można do tego wykorzystać wiele metodologii i podejść. Jednym z nich jest styl zarządzania Hoshin Kanri, w którym mamy do czynienia z jednym kierunkiem podejmowanych wysiłków, w którym łączna energia pochodząca ze wszystkich działań jest ukierunkowana na osiągnięcie wspólnych celów. Hoshin Kanri pozwala przełożyć naszą strategię na rzeczywistość. Sprzyja powstawaniu procesów biznesowych zorientowanych na rezultat, z uwzględnieniem ciągłego doskonalenia, które daje w efekcie przewagą konkurencyjną. Hoshin Kanri pomaga budować organizację o wyraźnym fokusie, skoordynowaną i niecierpliwą, by wprowadzać nowe inicjatywy, dzięki czemu strategia przekłada się na wyniki, a praca w zespole ma charakter powszechny. Wdrożenie strategii stanowi dobre narzędzie komunikacji. Dzięki niemu każdy pracownik zyskuje świadomość tego, co ważne, a co nieważne. Wdrożenie strategii ma na celu dopasowanie dostępnych środków do założonych celów. Innymi słowy – harmonizację celów oraz zasobów. Każdy zna zwoje miejsce i swoją rolę w wielkiej układance od planu strategicznego do działania operacyjnego.

Według nomenklatury używanej w Kaizen Institute Hoshin Kanri oznacza wdrożenie strategii. W dosłownym tłumaczeniu: Hoshin – kompas, Kanri – zarządzanie, co można przetłumaczyć jako wskazywanie kierunku. Według Encyklopedii Zarządzania „Hoshin Kanri (hoshin - pol. przyjęty kurs, wytyczna, polityka, plan, cel; kanri - pol. kontrola, zarządzanie) - system wzmacniający ogólną zdolność organizacji i koncentrujący ją na poprawie funkcjonowania. Poprawa ta dokonywana jest przez rozwinięcie ujednoliconej polityki i planu (wdrożenie, sprawdzenie, działania usprawniające) ustanowionego jako roczny program zarządzania oparty na motcie organizacji rozumianym jako główna koncepcja zarządzania przez nią przyjęta. Zarządzanie strategiczne jest wypadkową długo- i średniookresowego planu zarządzania oraz rocznego planu zarządzania realizowaną dzięki połączeniu jakości, wielkości, kosztu i czasu (dostawy) oraz racjonalnemu wykorzystaniu głównych zasobów organizacji (Y. Akao 1991)”.

Metoda Hoshin Kanri została opracowana w latach 60 XX wieku przez japońską korporację Bridgestone Tire Company, w której roczne priorytety wdrażania działań, początkowo dla zapewniania jakości, były koordynowane z roczną polityką naczelnego kierownictwa obejmującą całą organizację a następnie kaskadowane do poszczególnych działów. Do oceny działań przez kierownictwo służyły informacje na temat przebiegu realizacji zadań, oszacowanie osiągniętych wyników oraz wskazania dotyczące zidentyfikowanych problemów. Metoda Hoshin Kanri szybko znalazła zastosowanie w kolejnych japońskich organizacjach i szybko ekspandowała na cały świat.

Pomimo sukcesu i popularności wielu sposobów na wprowadzenie strategii ciągłego doskonalenia oferowanych przez firmy doradcze i przyjętych przez wiele korporacji, faktem jest, że niewiele organizacji odniosło prawdziwy sukces poprzez zmianę kultury korporacyjnej na kulturę kaizen. Nie jest łatwo w pełni wdrożyć strategię o zasięgu całej firmy, szczególnie takiej, której celem jest zmiana sposobu myślenia i zachowania wszystkich pracowników. „Może to zabrać lata i powinno zostać wprowadzone wszędzie, każdego dnia i przez każdą osobę” (cyt: Masaaki Imai). Jeśli taki poziom kultury zostanie osiągnięty, będzie ona od samego początku przynosić znaczące korzyści firmie, które będą podtrzymywane lub zwiększane w kolejnych latach.

Bardzo ciekawe są wyniki badania przeprowadzonego kilka lat temu przez ekspertów Bain wśród kadry zarządzającej w Ameryce Północnej, Europie Zachodniej oraz w Azji na próbie 291 przedsiębiorstw, którego celem było sprawdzenie opinii przedsiębiorców na temat: czy proces planowania strategii zawsze przynosi dobre efekty? Pozytywny wynik na poziomie tylko 32% świadczy, że organizacje mają jeszcze duży potencjał do doskonalenia w obszarze budowania i wdrażania strategii.

Potrzebujemy lepszego procesu planowania strategii. Poniżej kilka czynników must be, które determinują sukces tego procesu:

  • Roczna częstotliwość (Evergreen Process)
  • Proces ustandaryzowany, powtarzalny, zakorzeniony w kulturze zarządzania firmy
  • Zbudowany na podstawie rzeczywistych danych uzyskanych z gemba (procesów) i otoczenia (uwarunkowań zewnętrznych i opinii Klientów). Głos Klienta stanowi fundamentalny element planu strategicznego.
  • Założenia powinny odpowiadać potencjałowi Pracowników oraz Organizacji (należy upewnić się, czy Pracownicy oraz Organizacja są przygotowane na zmiany)
  • Strategia zakłada osiągnięcie celów przełomowych (należy upewnić się, czy przełomowe cele rozwojowe są osiągalne i potem osiągane!)

Kaizen Institute wyróżnia cztery etapy procesu budowania i wdrażania strategii.

Przegląd strategii rozpoczynamy od ustalania celów dalekosiężnych, celów stretch, takich które są bardzo napięte, zahaczające o granicę wykonalności, ale mieszczących się jeszcze w granicach realnego wykonania. Cele muszą być oczywiście poparte analizami wewnętrznymi i zewnętrznymi określającymi szanse strategiczne. Do określenia celów możemy wykorzystać tzw. Koło Sukcesu, determinujące wskaźniki sukcesu w oparciu o bliskość działalności podstawowej. Narzędzie to pozwala nam określić oraz przeanalizować szanse rozwoju organicznego, jak również na zewnątrz organizacji. Działania poza organizacją często wiążą się z zapewnieniem licencji, czy założeniem lub przejęciem kolejnej spółki. Można także rozważyć wzmożoną aktywność na rynkach, które dotychczas traktowaliśmy jako rynki pokrewne, czyli przesunięcie w kierunku działalności zbliżonej: w jaki sposób możemy dokonać ekspansji i realizować sposób powtarzalny swoją działalność podstawową na nowych obszarach geograficznych, na nowych rynkach, w nowych ofertach i procesach, itp. Nasze plany strategiczne koncentrują się przede wszystkim na rynkach podstawowych. Działania rozwojowe poza organizacją obejmują zarówno rynki podstawowe, jak i pokrewne. Takie działania rozwojowe charakteryzują się większym potencjałem, ponieważ łączą elementy innowacyjne w obszarze produktu, modelu biznesowego lub kanału dystrybucji z możliwością uzyskania dodatkowych zysków, ale jednocześnie są obarczone wyższym poziomem ryzyka. Oddalenie od działalności podstawowej ogranicza prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu.

Podczas przeglądu strategii jest miejsce na określenie, bądź weryfikację wizji strategicznej Organizacji. Zwieńczeniem przeglądu jest zbudowanie najwyższego poziomu Hoshin w Matrycy X (Hoshin Kanri X Matrix).

Drugi etap to analiza strumienia wartości. Wykorzystujemy tu wszystkie dostępne narzędzia pogłębionej analizy, aby zdefiniować wizję przyszłości. Metodologicznie doskonale nadają się do tego warsztaty gemba kaizen. Mapujemy sytuację bieżącą i projektujemy wizję przyszłości w oparciu o eventy kaizen. Nieodłącznym elementem tego etapu jest rachunek ekonomiczny. Efektem procesu będą potwierdzone możliwości rozwojowe zawężające wyniki etapu pierwszego, opartego o wiele założeń, uwzględniających możliwość zmian wynikających zarówno z szans, jak i zagrożeń.

Etap trzeci, planowanie Hoshin, to skupienie się na określeniu rocznych celów dla celów dalekosiężnych, wybór kluczowych procesów do dalszej analizy, określenie parametrów pomiaru procesów, wypracowanie planów działania i przegląd Organizacji. W tym etapie procesu musimy znaleźć odpowiedzi na kilka zasadniczych pytań:

  • Jak dopasować wszystkie elementy Organizacji by wspierać realizację wybranej strategii?
  • Jak zorganizować zasoby dla wsparcia realizacji strategii?
  • Jak sprawić, by Organizacja skupiła się na doskonaleniu, a nie tylko na działalności bieżącej?

W dalszym procesie wykorzystujemy kolejne pola Matrycy X przypisując do każdego celu główną osobę odpowiedzialną w Organizacji za wdrożenie tego konkretnego celu. Każda główna osoba odpowiedzialna posiada własną matrycę niższego poziomu lub plan działania. Osoba odpowiedzialna z niższego szczebla wspiera implementację priorytetów doskonalenia, które przekazywane są na niższy poziom matrycy lub do planu działania. Plany działania mogą być inicjowane na każdym poziomie matrycy.

Wdrożenie Hoshin ma za zadanie dopasowanie celów ogólnych i szczegółowych Organizacji do poszczególnych jej poziomów poprzez skupienie uwagi na sposobie doskonalenia procesów krytycznych i wdrożeniu szczegółowych celów dla doskonalenia w „punktach uderzenia” (czyli tam, gdzie działania wynikające z planu działania „atakują” przyczyny źródłowe występowania problemów). Strategia na poziomie Korporacji opisuje ogólny kierunek i zakres działania Organizacji oraz wskazuje, w jaki sposób budować wartość dodaną w jednostkach biznesowych. Strategia na poziomie Jednostki Biznesowej opisuje sposoby skutecznej konkurencji na określonym rynku. Strategia na poziomie Działalności Operacyjnej opisuje, w jaki sposób poszczególne części Organizacji realizują strategię w kontekście zarządzania zasobami, procesami oraz kadrami.

Czwarty etap procesu planowania i wdrażania strategii koncentruje się przede wszystkim na monitorowaniu postępów wdrażania strategii w Organizacji. Pomocne jest opracowanie wykresu monitoringu dla każdego parametru i opracowanie planów działania dla każdej matrycy. Nawykiem powinny być comiesięczne spotkania Hoshin (jedno spotkanie dla każdej Matrycy X), dla których można dedykować specjalne pomieszczenia (Hoshin Obeya Room, Pokój Narad Hoshin) wyposażone w Tablice 3C dla szybkiego reagowania w przypadku trudności z implementacją, karty wyników celów SMART, formularze do zarządzania ryzykiem i miejsce do analizy wartości Hansei (Hansei oznacza refleksję, potrzebę sprawdzenia, co funkcjonuje dobrze, a co niewłaściwie w obecnie stosowanym planie strategicznym). Stworzenie miejsca do zarządzania wizualnego ułatwia w znacznej mierze zarządzanie projektem zgodnie z metodą wizualizacji i partycypacji i pozwala na generowanie szybkiej i efektywnej informacji skierowanej do udziałowców. Hoshin Kanri nie istnieje bez planów działania, a środki zaradcze powstają na bazie faktów i wymagają konkretnych danych oraz opisu odpowiedzialności.

W tabelarycznym skrócie cztery etapy procesu budowania i wdrażania strategii wraz z głównymi działaniami przedstawiają się następująco:

Podsumowując tych kilka myśli o planowaniu i wdrażaniu strategii można pokusić się o porównanie metod planowania strategii, klasyczną versus opartą o kaizen. W mojej opinii planowanie rozwoju zgodnie z KAIZEN™ zwiększa szanse na sukces. Ocena drogi, jaką obierzecie należy oczywiście do Państwa.


Recent Posts

Wsparcie Strategii KAIZEN™ do osiągnięcia długoterminowych celów organizacji
Zarządzanie parkiem maszynowym w dobie kryzysu - TPM (Total Productive Maintenance)
 
arrow up