Transformacja, czyli przemyślenia o czynnikach sukcesów i porażek

Transformacja, czyli przemyślenia o czynnikach sukcesów i porażek

„Większość menedżerów woli pracować przy biurku i dystansuje się od wszystkiego, co dzieje się w obrębie gemba.  Obserwują oni rzeczywistość przez pryzmat dziennych, tygodniowych, a czasem nawet miesięcznych raportów oraz zebrań.”

Masaaki Imai




Ta bardzo mocna i jednak dość negatywnie brzmiąca ocena zaangażowania kadry kierowniczej w proces transformacji, wyrażona przez Masaaki Imai w książce pt: Gemba Kaizen, zdroworozsądkowe podejście do strategii ciągłego rozwoju, będąca wynikiem jego wieloletnich doświadczeń, niestety jest wciąż prawdziwa. 

Czy zastanawialiście się Państwo, dlaczego tak się dzieje? Przecież o zaangażowaniu, roli lidera w procesie transformacji mówimy od dziesiątek lat, a jednak ta brutalna prawda o swoistego rodzaju izolacji kadry kierowniczej od miejsca, gdzie powinni być jak najbardziej obecni, aktywni?

Odpowiedź, ta najprostsza a zrazem najrzetelniej potwierdzona badaniami, mówi wprost: bo ludzie są różni. Ba! To wiemy, ale dlaczego tak się dzieje? Co wpływa na tą różnorodność? Co sprawia, że jedni menedżerowie, niezależnie od funkcjonujących w przestrzeni naukowej definicji są prawdziwymi liderami a inni mimo umocowań formalno- prawnych są i będą niechcianymi w swojej organizacji statystami? (Pisząc o niechcianych statystach, odwołuję się do niedawno opublikowanego postu na LinkedIn (niestety nie pamiętam autora), który podaje, iż ponad 60% pracowników wolałoby zrezygnować z podwyżki, aby zobaczyć jak ich przełożony jest zwalniany. Coś niebywałego! Skala jest zatrważająca, a to może tylko świadczyć o tym, jak poważny jest problem przywództwa lub jego braku w organizacji i jaki może mieć to negatywny wpływ na wprowadzanie zmian. No właśnie, dlaczego tak ciężko jest wprowadzić zmiany, nawet te, które co do zasady mogą efektywnie poprawić komfort naszej pracy, jakość wytwarzanych towarów czy szeroko rozumiane bezpieczeństwo?

Zacznijmy od kwestii technicznych procesu wprowadzania zmian, a mianowicie modelu, według którego taką zmianę można przeprowadzać.

Wciąż najpopularniejszym modelem procesu zmian jest trójfazowy model K.  Lewina. 

Traktuje  on   zmianę  jako   szereg  następujących   po  sobie   etapów.   Podejście   to   zostało rozwinięte szerzej przez E. Steina. Model może odnosić się zarówno do poszczególnych osób, grup, jak i całych organizacji.  Pierwszym z opisanych etapów jest „rozmrożenie”. Polega na wytworzeniu w ludziach potrzeby zmiany i motywacji do jej przeprowadzenia. Ludzie lepiej rozumiejąc   i   akceptując   potrzebę   zmiany,   będą   odczuwali   mniejszy   opór   wobec   niej. 

Kolejnym etapem jest zmiana, czyli wprowadzenie planowanych modyfikacji. Wymaga to pomocy wyszkolonego agenta zmiany, który będzie podtrzymywać nowe wartości i postawy poprzez procesy identyfikacji i   internalizacji.   Dzięki   temu   pracownicy   poznają   nowe wartości, które początkowo są im narzucane z zewnątrz i uznają je za własne, identyfikują się z nimi.  

Ostatnim  etapem jest zamrażanie. Polega ono na  stabilizacji  i utrwalaniu  nowych zachowań poprzez mechanizmy wspierające i wzmacniające, tak aby nowe zachowanie pozostało [1].

Etap pierwszy: Rozmrażanie

  1/ Wzbudzanie chęci do wprowadzenia zmiany

  2/ Negacja obecnego stanu rzeczy

  3/ Kreacja rozwiązań

  4/ Może pojawić się niepokój i opór przed wprowadzaniem zmiany

Etap drugi: Zmiana

  1/ Wprowadzanie zmiany

  2/ Zdefiniowanie czynników sukcesu (KPI)

  3/ Szkolenie i ciągła edukacja

  4/ Wdrożenie funkcji MENTORA

Etap trzeci: Zamrażanie

  1/ Kalibracja i korekty

  2/ Standaryzacja

  3/ Systemowa komunikacja [3]

Mamy zatem mapę drogową, według której można rozpocząć wprowadzanie zmiany. Przedstawiona powyżej propozycja jest wręcz intuicyjna i kapitalnie porządkuje etapy transformacji firmy.

No dobrze, czy jeżeli zastosujemy ten model to osiągniemy sukces? Hmm…to chyba wciąż za mało….

Model zmiany dotyka kwestii wewnątrz organizacyjnych. Koniecznym jest odniesienie do szeroko rozumianego otoczenia. Nałóżmy zatem ten model prowadzenia zmiany na otoczenie, na zachowania nas samych, naszych zespołów, naszych klientów.

Wydaje się zasadnym, aby o procesach transformacji z perspektywy jej uczestników, o sposobach ich przeprowadzania mówić w kontekście VUCA.

VUCA jest akronimem po raz pierwszy zastosowanym w 1987 roku w odniesieniu do teorii przywództwa Warrena Bennisa i Burta Nanusa w celu opisania lub refleksji nad zmiennością (volatility), niepewnością (uncertainty), złożonością (complexity) i niejednoznacznością (ambiguity) ogólnych warunków i sytuacji [3].

Czytając za Wikipedią: „Głębsze znaczenie każdego elementu VUCA służy wzmocnieniu strategicznego znaczenia prognozowania z zastosowaniem modelu VUCA, a także analizie zachowania grup i osób w organizacjach. Omawia błędy systemowe i ludzkie, które są charakterystyczne dla porażek w organizacjach.

V = zmienność (ang. volatility); natura i dynamika zmian oraz natura i siła zmian i/lub ich katalizatorów. Mówi się, że zmiany są jedną z trzech pewnych rzeczy w życiu (oprócz podatków i śmierci). Charakter i natura zmian oddziałujących na nas każdego dnia są coraz trudniejsze do przewidzenia. To co zakładamy czy planujemy w dniu dzisiejszym, może być całkowicie błędne lub nieadekwatne jutro lub za 6 miesięcy.

U = niepewność (ang. uncertainty); brak przewidywalności, prawdopodobieństwo nieoczekiwanego zdarzenia oraz świadomość i zrozumienie problemów i wydarzeń. Brak przewidywalności określonych zdarzeń, wysokie szanse na codzienne zaskoczenie oraz niskie poczucie świadomości i zrozumienia wstępujących problemów i wydarzeń. Nie wiemy co się wydarzy, kiedy i przede wszystkim dlaczego.

C = złożoność (ang. complexity); multipleks sił, nakładanie się różnych problemów, brak efektu przyczynowo - skutkowego i zamieszanie otaczające organizację. Chaos i zamieszanie, które nas otaczają, a także nadmiar dostępnych informacji. Jak odnaleźć się w powodzi danych i jak wychwycić to, co naprawdę dla nas istotne?  (noise vs. signal, czyli odsiewanie szumu informacyjnego od istotnych sygnałów).

A = niejednoznaczność (ang. ambiguity); trudność w zrozumieniu rzeczywistości, potencjalne błędne jej zrozumienie, sprzeczne znaczenie warunków, zaburzony ciąg przyczynowo skutkowy. Nic nie jest tym co mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. Bądź jak to mówią niektórzy: „a interpretuj to sobie jak chcesz…” [4]

Szczególnie często VUCA odnosi się do tego, jak ludzie postrzegają warunki, w których podejmują decyzje, planują, zarządzają ryzykiem, wspierają zmiany i rozwiązują problemy. Ogólnie rzecz biorąc, koncepcja VUCA kształtuje zdolność organizacji do:

  1. Przewidywania problemów, które mogą narastać

  2. Zrozumienia konsekwencji problemów i działań

  3. Docenienia współzależności zmiennych

  4. Przygotowania się na alternatywne realia i wyzwania

  5. Interpretowania i wykorzystania istniejących możliwości.

Elementy te przedstawiają kontekst, w którym organizacje, a przede wszystkim liderzy mogliby ocenić swój obecny potencjał jako fundament do projektowania zmiany. Bez wątpienia stosowanie VUCA pozwala na bardzo precyzyjne postrzeganie przyszłości przez pryzmat stanu obecnego. Podobnie rzecz się ma w odniesieniu do planowania i działania. 

Kto z nas lubi zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność sytuacji? A przecież w takich warunkach pracujemy na co dzień….

Mamy już zatem 2 składowe sukcesu: Model prowadzenia zmiany i otoczenie, czyli VUCA – jako determinantę zachowań w organizacji.

Teraz to już musi się udać…niestety to wciąż za mało, aby zrozumieć dlaczego niektóre procesy zmian idą jak po przysłowiowym maśle, a w niektórych organizacjach nawet najprostsza zmiana albo zakończy się porażką, albo koszt jej przeprowadzenia nigdy się nie zwróci.

Kiedy rozmawiam z klientami na temat największych wyzwań jakie ich zdaniem czekają nas w planowanym projekcie w 8 na 10 przypadkach słyszę NASTAWIENIE LUDZI.

I to jest ostatni brakujący element czynnika sukcesu. Nie sposób nie odnieść się do ponad 20 letnich badań Carol Dweck, która w książce Nowa psychologia sukcesu poddaje analizie i wyjaśnia mechanizmy regulujące nasze życie popularnie nazywane nastawieniami.

Autorka badań wskazuje generalnie na dwa rodzaje nastawień.

Pierwsze to nastawienie na trwałość, drugie to nastawienie na rozwój.

W odniesieniu do nastawienia na trwałość czytamy, iż przekonanie, że nasze cechy są ustalone raz na zawsze – nastawienie na trwałość – zmusza cię do tego, aby raz po raz udowadniać swoją wartość. Jeżeli każdy ma od urodzenia określony iloraz inteligencji, określoną osobowość i określony charakter moralny, to lepiej, żebyś jak najszybciej udowodnił, że posiadasz odpowiednie cechy w odpowiednim stopniu [5].  Tak więc te cechy zgodnie z tym modelem są nam dane od losu i już.

Istnieje też inne nastawienie. Zgodnie z którym twoje cechy nie są po prostu kartami, które otrzymałeś od losu i którymi musisz rozgrywać swoje życie(…) to nastawienie na rozwój opierające się na przekonaniu, że podstawowe cechy można rozwijać przez pracę [6].

Nie rozumiem, ale jak to się ma do sukcesu w transformacji biznesowej? No właśnie ma się i jest to kluczowy jej aspekt. Obserwacje efektów pracy największych liderów i badania prowadzone przez Carol Dweck potwierdzają, iż osoby nastawione na trwałość w zdecydowanej większości odczuwają lęk przed wyzwaniami i poddają w wątpliwość wartość pracy. Nałóżmy na to jeszcze fakt, iż taka osoba jest traktowana jako tzw. guru w dziedzinie zarządzania i będzie odpowiedzialna za przeprowadzenie firmy przez proces zmiany [7].  Wydaje się, że przepis na katastrofę mamy gotowy.

W tej fascynującej książce znajdziemy odpowiedź na pytanie, co determinuje nasze nastawienie do pracy, sportu, wychowywania dzieci. Przede wszystkim zrozumiemy dlaczego jedni osiągną sukces a inni nie. I nie będzie to beletrystyczny bełkot, ale kapitalna analiza potwierdzona wieloletnimi badaniami.

Tu zataczam parabolę do myśli Masaaki Imai z początku niniejszego artykułu. On (Jack Welch) zawsze szedł prosto do tych, którzy pracowali na pierwszej linii (GEMBA), aby ustalić, co poszło nie tak…Podchodził bezpośrednio do ludzi, którzy pracowali na taśmie, aby posłuchać co mieli do powiedzenia [8].  

Być może tutaj znajduje się odpowiedź na pytanie, dlaczego tak wielu pracowników zamiast podwyżki wynagrodzenia wolałoby zobaczyć jak ich szef jest zwalniany…..Być może mamy już dość szefów nastawionych na trwałość?

Świadomość organizacji o tym, jaki rodzaj nastawienia cechuje naszych liderów, umiejętność odnalezienia się w świecie VUCA  oraz metodyczne prowadzenie zmian, wydaje się być kluczowym do osiągnięcia sukcesu jakim jest transformacja organizacji. Czy jedynym? Zapewne nie, ale na pewno kluczowym.






--------------------------------------------------------------------------------------------

[1] K. Grzesiuk,  Modele procesu zmian. Roczniki Nauk Społecznych KUL, 3 Ekonomia i Zarządzanie, Towarzystwo Naukowe KUL, Lublin 2007.

[2] http://www.bemind.pl/zarzadzenie-zmiana-zacznij-od-tego-najwazniejsze-modele-i-narzedzia-z-przykladami/

[3]2U.S. Army Heritage and Education Center, Who first originated the term VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity)?

[4] http://4hrsolutions.pl/pl/vuca/

[5] Carol Dweck, Nowa psychologia biznesu, MUZA S.A, Warszawa 2019, str. 13

[6] Tamże, str 13

[7] S. Jarmóż, M. Tarasiewicz, Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania,GWP

[8] Tamże, str. 145

Recent Posts

Wsparcie Strategii KAIZEN™ do osiągnięcia długoterminowych celów organizacji
Zarządzanie parkiem maszynowym w dobie kryzysu - TPM (Total Productive Maintenance)
 
arrow up