KAIZEN Glossary

A | C | D | E | F | G | H | J | K | M | N | O | P | Q | R | S | T | U | V | W | Y

ANDON

Narzędzie zarządzania wizualnego, pochodzące od japońskiego słowa "lampy".  Andon to najczęściej światła umieszczone na komputerach lub na linii produkcyjnej w celu wskazania stanu pracy. Andons są zazwyczaj oznaczone kolorami zielone (normalne działanie), żółty (zmiana lub planowana konserwacja) i czerwony (nieprawidłowość, problem na linii). Sygnały  świetlne często połączone są z sygnałem dźwiękowym. Koncepcja Andon może być wykorzystana do pokazania status projektu z wykorzystaniem wizualizacji kolorystycznej - zielonego, żółtego i czerwonego, gdzie każdy znaczy odpowiednio: w toku, uśpiony, opóźniony lub w celu, poza celem, cel osiągnięty dla oznaczenia ogólnej wydajności firmy.

Cykl (Lead Time)
Całkowity czas, jaki upłynął od kiedy surowiec wchodzi do procesu produkcyjnego, aż do momentu kiedy gotowy produkt jest wysyłany do użytkownika. W branżach usługowych, łączny czas jaki upłynął od kiedy Klient zgłosił zapotrzebowanie, aż do momentu kiedy Klient zostanie usatysfakcjonowany.

Czas Taktu

To teoretyczny czas, w którym producent ma wytworzyć jedną sztukę wyrobu zamówionego przez Klienta. Czas taktu ustala się poprzez dzielenie dostępnego czasu produkcji netto przez liczbę jednostek, które muszą zostać w tym czasie wytworzone.

Flexible Manning (Shojinka)
Sposób zarządzania siłą roboczą na linii tak, że gdy spada popyt pracownicy mogą być ponownie przesunięci do obszarów w których jest to konieczne, lub kiedy popyt rośnie mogą być znów przesunięci do obszarów wymagających dodatkowego wsparcia. Sposób zarządzania preferowany do systemu maksymalizacji wydajności maszyny, która nie zwraca uwagi na potrzeby klientów i czas taktu.

GEMBA (lub GENBA)

Japońskie słowo, które oznacza „rzeczywiste miejsce”. W terminologii zarządzania przyjęło się używać go na określenie miejsca pracy albo punktu, w którym powstaje wartość dodana. W kontekście działalności produkcyjnej zwykle odnosi się do zakładu produkcyjnego.

Hanedashi

Automatyczne wysunięcie części. Części mogą być ręcznie włożone do maszyny, ale gdy cykl jest zakończony przetwarzana część jest automatycznie wysunięta i operator może włożyć nową, natomiast wysuniętą część przenieść do następnego procesu, zmniejszając tym samym jej czas cyklu.

Just In Time

System opracowany z myślą o możliwie najlepszych parametrach produktów i usług w zakresie jakości, kosztu i dostawy. Zakłada eliminację wszelkiego rodzaju muda (marnotrawstwa) z wewnętrznych procesów firmy i dostarczenie produktu w czasie optymalnym z punktu widzenia zaspokojenia oczekiwań Klienta. Pierwotnie powstał w Toyota Motor Company. Funkcjonuje również pod innymi nazwami: System Produkcyjny Toyoty, system produkcyjny Lean, system kanban.

Karta kontrolna (Control chart)

Wykres z dolną i górną granicą kontrolną, na którym zaznaczone są wartości przedstawiające obraz monitorowanego procesu. Wykraczanie zaznaczonych wartości poza ustalone granice kontrolne lub układanie się ich w określone wzory (np. sześć kolejno rosnących punktów) świadczy o niestabilności procesu.

Kaizen
Japońskie określenie oznaczające "zmiany na lepsze". Stosuje się do organizacji biznesowych. Kaizen zakłada ciągłą poprawę jakości obejmującą wszystkich, wszędzie i każdego dnia. Działania Kaizen powinny bądź niskokosztowe bądź też nie powinny generować żadnych kosztów. Zobacz: Co to jest Kaizen.

Kanban

Narzędzie komunikacji w systemie JIT stosowane w produkcji partiami. Japońskie słowo „kanban” można przetłumaczyć jako „tablica informacyjna”, w tym przypadku oznacza ono oznakowanie określonej liczby elementów bądź wyrobów znajdujących się na linii produkcyjnej. Wskazuje na konieczność dostarczania określonej liczby danego elementu. Po wykorzystaniu wszystkich części kanban wraca do swojego źródła i wówczas staje się nowym zamówieniem produkcyjnym.

Klient wewnętrzny
Odbiorca (osoba, proces lub dział) wewnątrz organizacji. Klient wewnętrzny to osoba, proces bądź dział wewnątrz firmy, która otrzymuje część pracy wykonanej przez kogoś innego (dostawcę wewnętrznego), a następnie wzbogaca ten produkt lub usługę o własny wkład i przekazuje go dalej do kolejnego Klienta wewnętrznego.

Klient zewnętrzny
Użytkownik końcowy spoza za firmy, który płaci za produkt lub usług dostarczany przez naszą organizację, generując przychody dla firmy. Celem każdej organizacji jest zadowolenie Klienta, przez co staje się on naszym stałym lojalnym Klientem. Może być kilku Klientów zewnętrznych i wszyscy muszą być brani pod uwagę przez dostawcę.

Koło Deminga

Cykl, zgodnie z którym należy postępować aby móc się ciągle doskonalić. Najczęstsza forma cyklu składa się z czterech elementów? Plan, Do, Check, Act co oznacza, Zaplanuj, Wykonaj, Zbadaj, Zastosuj (Zobacz PDCA).

Kontrola jakości całej grupy (Group-Wide Quality Control - GWQC)
System nadający interakcji między wszystkimi elementami, włączając dostawców, odpowiedzialnych za osiągnięcie ciągłej poprawie jakości produktów i usług, które spełniają oczekiwania Klientów.

Kultura firmy (Cultur company)
Nieformalny sposób życia, które toczy się w organizacji, w której praca wykonywana jest w oparciu o wartości, wierzenia, mity i historie rozgrywane w organizacji. Z biegiem czasu, liderzy kształtują kulturę. (Zobacz Kaizen Kultura).

Kultura Kaizen
Kultura organizacyjna opiera się na trzech nadrzędnych zasadach - proces a wynik, myślenie systemowe, nie osądzamy i nie obwiniamy.

Muda
Japońskie słowo oznaczające stratę, jedną z "3" (Muda czyli marnotrawstwo, Mura czyli nieregularność, zmienność i Muri czyli napięcie, przeciążenie). Istnieje siedem rodzajów Muda: nadprodukcja, magazyn, transport, zbędny ruch, oczekiwanie, braki, błędy w procesie. 

Muda Walk
Półgodzinny spacer po Gemba połączony z obserwacją i poszukiwaniem różnego rodzaju Muda. Celem tego spaceru jest pokazanie, że na Gemba możemy znaleźć wiele informacji i możliwości poprawy.

Nie osądzać, nie obwiniać
Jedna z trzech zasad Kaizen. Przeciwstawia się tradycyjnemu podejściu, w którym szuka się winnych oraz odpowiedzialnych za problemy i błędy. Podejście dziecięcej ciekawości, jak to wszystko działa i jak można je poprawić. Pomija ocenę czy rzeczy zrobiono dobrze czy źle. Zasada ta nie oznacza, że menedżerowie nie muszą dokonać oceny, ponieważ dobra ocena jest zawsze wymagana w procesie podejmowania decyzji.

Niestatystyczna kontrola jakości
Kontrola jakości to nie zawsze statystyka. Szczególnie w obszarze zasobów ludzkich znajduje zastosowanie niestatystyczna kontrola jakości, której elementy to samodyscyplina, morale, komunikacja, relacje i standaryzacja. Statystyki są tylko jedynym z narzędzi kontroli jakości, które mają ograniczone zastosowanie przede wszystkim w odniesieniu do zasobów ludzkich.

One Piece Flow

Przepływ jednej sztuki jest wtedy gdy części są wykonywane pojedynczo a następnie przekazywane do kolejnego procesu. Korzyści z zastosowania przepływu jednej sztuki to: 1) szybkie wykrywanie wad, 2) krótkie terminy realizacji produkcji, 3) zmniejszenie kosztów materiałów i zapasów, 4) projektowanie urządzeń i stacji roboczych o minimalnej wielkości.

PDCA

Model Plan-Do-Check-Act czyli planuj-wykonaj-sprawdź-działa, opisujący podstawowe kroki procesu ciągłego doskonalenia - Kaizen

Pięć S (5S)
Nazwa pochodzi od pięciu japońskich słów, które odnoszą się do systematycznego sprzątania i utrzymania czystego, wydajnego środowiska pracy. Kampania 5S jest często używana do wdrażania Total Productive Maintenance w fabryce.

  • SEIRI/SEPARATE – SELEKCJA czyli pozbycie się wszystkich niewykorzystanych sprzętów, maszyn i urządzeń z miejsca pracy
  • SEITON/STRAIGHTEN – SYSTEMATYKA czyli poukładanie wszystkich potrzebnych urządzeń, narzędzi, zgodnie z powiedzeniem „miejsce na wszystko i wszystko  na swoim miejscu”, dzięki temu narzędzia są łatwe do zlokalizowania i blisko miejsca, gdzie są używane
  • SEISO/SCRUB – SPRZĄTANIE czyli np. czyszczenie, malowanie w miejscu pracy    
  • SEIKETSU/SYSTEMATIZE – STANDARYZACJA sprawiają, że czyszczenie i sprzątanie stają się rutyną
  • SHITSUKE/SYSTEMATIZE - SAMODYSCYPLINA  standaryzacja procesu

Policy Deployment
Proces wdrażania polityki kierownictwa danej organizacji bezpośrednio przez przełożonych i pośrednio poprzez międzywydziałową integrację i współpracę. Wraz z międzywydziałowym zarządzaniem to jeden z Siedmiu Systemów KAIZEN.

Proces główny (core process)
Proces produkcyjny lub usługowy, z którego wyroby bądź usługi dostarczane są do Klienta zewnętrznego. Proces, na którym zależy najbardziej organizacji, najczęściej proces, z którego organizacja czerpie najwięcej zysków.

QCD (Quality, Cost, Delivery) Jakość, Koszt, Dostawa (JKD)

Jakość, koszt i dostawa są postrzegane jako najważniejsze cele zarządzania. Kiedy kierownictwo odnosi sukcesy w QCD/JKD, konsekwencjami są zadowolenie Klienta i sukces firmy.

QFD (Quality Funktion Deployment)

Rozwijanie funkcji jakości. Metoda, w której kluczową role odgrywa zidentyfikowanie potrzeb Klienta (dane wejściowe), a następnie przełożenie ich na konkretne parametry techniczne wyrobu oraz elementy procesu produkcyjnego (dane wyjściowe).

SDCA (Standardize-Do-Check-Act)

Model standaryzuj-wykonaj-sprawdź-działaj, czyli podstawowe kroki podejmowane w celu utrzymania bieżącego stanu rzeczy.

Shojinka

Sposób zarządzania siłą roboczą na linii tak, że gdy spada popyt, pracownicy mogą być ponownie przesunięci do obszarów, w których jest to konieczne, lub kiedy popyt rośnie, mogą być znów przesunięci do obszarów wymagających dodatkowego wsparcia. Sposób zarządzania preferowany do  systemu maksymalizacji wydajności maszyny, która nie zwraca uwagi na potrzeby Klientów i czas taktu.

Statystyczne sterowanie jakością (SQC)

SQC jest zastosowaniem metod statystycznych do kontroli jakości. Pojęcie to stosuje się niekiedy zamiennie z pojęciem statystyczne sterowanie procesem, przy czym obejmuje ono dodatkowo wyrywkową kontrolę odbiorczą.

System sugestii

W Japonii system sugestii to silnie zintegrowany element Kaizen nakierowanego na jednostkę. Stanowi przejaw przedkładania korzyści w postaci wzrostu morale i pozytywnego zaangażowania pracownika ponad zachęty o charakterze ekonomicznym czy finansowym, bardzo popularne w systemach zachodnich.

Total Quality Control (TQC) lub Total Quality Management (TQM)

Zorganizowane działania Kaizen nastawione na jakość. Wszyscy członkowie firmy (pracownicy i kierownictwo) podejmują wspólny wysiłek na rzecz wdrażania idei Kaizen na wszystkich szczeblach. Przyjmuje się, ze takie działania prowadzą do wzrostu zadowolenia Klienta i większych sukcesów firmy. W Japonii coraz większą popularność zyskuje pojęcie Total Quality Management (TQM), które wypiera TQC.

TPM (Total Productive Maintenance)

Działania nakierowane na utrzymanie maksymalnej efektywności parku maszynowego i sprzętu przez cały cykl jego życia. TPM angażuje pracowników wszystkich działów i szczebli. Motywuje ludzi do dbałości o wyposażenie zakładu produkcyjnego poprzez podejmowanie w małych grupach i niezależnie pewnych podstawowych działań w obszarze kształtowania systemu utrzymania maszyn, upowszechniania wiedzy na temat porządku miejsca pracy, doskonalenia umiejętności rozwiązywania problemów oraz dążenia do zerowego poziomu awarii i wypadków w obrębie gemba. Ważny element TPM stanowią działania konserwacyjne podejmowane niezależnie przez pracowników. Punkt wyjścia do TPM stanowi 5S.

Value Stream Mapping (Mapowanie Strumienia Wartości)
Obraz przepływu materiału i informacji od dostawców, poprzez produkcję aż do Klienta. Mierzone są również całkowity czas realizacji, czas cyklu procesu i czasy dodane. Przyszłość organizacji jest tworzona w oparciu o cele, które są pożądane i które są oparte na warunkach rynkowych i planowaniu strategicznym dla biznesu.

Warusa-Kagen
Termin w TQC, który odnosi się do rzeczy, które nie są jeszcze problemami, ale nie są w zupełności prawidłowe. Często są one punktem wyjścia do działań doskonalących, ponieważ pozostawione bez opieki mogą rozwinąć się w poważne problemy. W gemba zwykle to operatorzy jako pierwsi zauważają Warusa-Kagen.

Water-Spider (Mizusumashi)

Osoba, która zarządza całą logistyką wewnętrzną mającą na celu dostarczenia składników, surowców itp. w małych ilościach na stanowiska pracy, w celu minimalizacji zapasów w toku. Dzięki temu możemy umieścić maszyny bliżej siebie oraz minimalizować transport Muda. Water spider to zazwyczaj doświadczeni pracownicy. Wiedzą, gdzie przechowywane są potrzebne części i surowce i są w stanie obsługiwać kilka stacji roboczych.

Wyjście produktu

Rozumiane odwrotnie do koncepcji Kaizen – Market-In. Zakłada, że wszystko co firma wie na temat tego co i kiedy produkować, jest wystarczająco dobre by zaspokoić wymagania Klientów.

Wykres radarowy
Wykres kołowy składający się z dziesięciu promieni i szprych, po jednym dla każdej z trzech zasad i siedmiu pojęć Kaizen. Jest on używany jako narzędzie diagnostyczne do pomiaru (w skali od zera (w piaście) do dziesięciu (na obręczy)) stopnia zgodności z zasadami Kaizen i koncepcji prezentowanych przez organizację.

Yokoten
Yokoten to japońskie słowo oznaczające "poziomy wdrażania" i odnosi się do praktyki kopiowania dobrych wyników Kaizen w jednym obszarze na inne obszary. Yokoten może mieć zastosowanie również do kopiowania projektów  produktów, procesów biznesowych i lepszego ustawienia maszyny, zastosowania materiałów i metod w ogóle. Yokoten wymaga kultury "idź zobaczyć (go see)" wymiany informacji pomiędzy służbami, zarówno dla sukcesów i porażek.

Założenia KAIZEN
Trzy zasady i siedem Koncepcji KAIZEN, które służą jako podstawa systemów i narzędzi potrzebnych do realizacji ciągłego doskonalenia oraz Total Quality Management, i które kształtują kulturę i myślenie o zarządzaniu organizacją

Zasada Osiemdziesiąt Dwadzieścia
Odnosi się do zasady Pareto, która sugeruje że większość efektów wynika z stosunkowo niewielu przyczyn; to znaczy, 80% rezultatów wynika z 20% przyczyn.

Zarządzanie międzywydziałowe (Cross Functional Management)

Działania zarządcze podejmowane na poziomie międzywydziałowym z myślą o realizacji celów JKD.

Zarządzanie "w górę" (Upstream Management)

Jedna z siedmiu koncepcji Kaizen. Zarządzanie „w górę” jest procesem, w którym, poprzez ciągłe usprawnienia, najpierw w kontroli, potem w linii, a następnie w fazie rozwoju, wady są eliminowane coraz „wyżej” w procesie produkcyjnym.

Zarządzanie wizualne

Skuteczna metoda zarządzania, która pozwala przekazywać informacje oraz gembutsu w sposób zrozumiały zarówno dla pracowników, jak i dla menedżerów, dzięki czemu wszyscy dobrze znają obecny stan działalności operacyjnej oraz cele Kaizen. Metoda ta umożliwia również szybkie rozpoznawanie ewentualnych nieprawidłowości.

Zapisz się na newsletter

Wpisz swój email 

Dołącz do nas

Kaizen Facebook PageKaizen Twitter PageKaizen Linked In PageKaizen Google+ profileKaizen Pinterest profile

Wyślij zapytanie:

 
 
 
 
 

Kontakt

KAIZEN™ Institute Poland

ul. Koreańska 13
52-121 Wrocław

Tel: +48 (0)71 335 22 75
Fax: +48 (0)71 341 29 51

Europe / Middle East / Africa

Bahnhofplatz
Zug 6300 Switzerland
Tel: +41 (0) 41 725 42 80
Fax: +41 (0) 41 725 42 89 

North / Latin America

7137 East Rancho Vista Drive B11
Scottsdale, AZ 85251 USA
Tel: +1 888 464 3622
Fax: +1 480 320 3479 

Asia Pacific

Kabuto-cho Dai-ichi Bldg, 3F
5-1 Nihonbashi Kabuto-cho
Chuo-ku, Tokyo 103-0026 
Tel: +81 (0) 3 5847 8245
Fax: +81 (0) 3 5747 7901 

Klienci KAIZEN

Add as many pictures to the cell bellow
phlips kaizen clientEcolab Kaizen ClientPfizer Kaizen ClientBosh Kaizen ClientVolkswagen Kaizen ClientContinental Kaizen Client