Słownik

Odkryj wszystkie terminy i definicje KAIZEN™.












Andon

Narzędzie do wizualnego zarządzania, pochodzące z japońskiego słowa "lampka". Najczęściej jest ono umieszczane na maszynach lub na liniach produkcyjnych w celu wskazania statusu operacyjnego, powiadamiania o zarządzaniu, konserwacji innych pracowników. Andony są zwykle oznaczone kolorem zielonym (normalne operacje), żółtym (zmiana lub planowana konserwacja) i czerwonym (nieprawidłowość, problem na linii, maszyna wyłączona) często połączone z sygnałem dźwiękowym, takim jak muzyka lub alarmy. Koncepcja andon może być również wykorzystana do pokazania statusu projektu z kolorami zielonym, żółtym lub czerwonym, co oznacza odpowiednio: w toku, uśpiony, opóźniony lub w celu, poza celem, cel osiągnięty dla oznaczenia ogólnej wydajności firmy.


Cykl Deminga, cykl PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Cykl Deminga, czyli cykl PDCA to model ciągłej poprawy jakości, składający się z logicznej sekwencji czterech powtarzalnych kroków dla Ciągłego Doskonalenia i uczenia się: Planuj, Wykonuj, Ucz się (Sprawdzaj) i Działaj.


Cykl SDCA (Standardize, Do, Check, Act)

Udoskonalenie cyklu PDCA ma na celu stabilizację procesów produkcyjnych przed podjęciem prób udoskonalenia.


Gemba

Japońskie słowo, które dosłownie oznacza prawdziwe miejsce. Używany w kontekście KAIZEN™, Gemba zazwyczaj odnosi się do miejsca, w którym dodawana jest wartość, na przykład do hali produkcyjnej. W szerszym znaczeniu Gemba odnosi się do dowolnego miejsca w firmie, w której wykonywane są prace.


Główny proces

Kluczowa działalność lub grupa działań, które muszą być wykonane w sposób wzorowy, aby zapewnić konkurencyjność firmy, ponieważ dodaje ona wartość pierwszorzędną dla produkcji.


Hanedashi

Automatyczne wyrzucanie części. Części mogą być ręcznie wstawiane do maszyny, ale po zakończeniu cyklu, przetworzona część jest automatycznie wysuwana, aby operator mógł po prostu włożyć nową pracę i przesunąć wyrzuconą część do następnego procesu, zmniejszając w ten sposób jego czas cyklu.


Just-in-Time (JIT)

Just In Time jest systemem, który „ciągnie” części poprzez produkcję w oparciu o zapotrzebowanie klientów, zamiast „popychać” części przez produkcję w oparciu o przewidywane zapotrzebowanie. Technika ta może być wdrożona za pomocą różnych narzędzi Lean, takich jak ciągły przepływ, Heijunka, KANBAN, standardowa praca i Takt Time. Wyniki Just in Time obejmują balansowanie linii, one-piece flow, niewielki lub zerowy nadmiar zapasów materiałowych. Zakłada eliminację wszelkiego rodzaju Muda (marnotrawstwa) z wewnętrznych procesów firmy i dostarczenie produktu w czasie optymalnym z punktu widzenia zaspokojenia oczekiwań Klienta. Pierwotnie powstał w Toyota Motor Company.


KAIZEN™

Japoński termin oznaczający zmianę na lepsze. KAIZEN™ to stopniowe i długoterminowe podejście do osiągnięcia małych, narastających zmian w procesach w celu poprawy wydajności i jakości. KAIZEN™ został spopularyzowany przez Masaaki Imai w swojej książce "KAIZEN™: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii.”


KAIZEN™ Culture

Kultura organizacyjna oparta na trzech zasadach:

  • proces i wyniki,
  • myślenie systemowe,
  • brak osądzania / brak obwiniania.

KANBAN

Narzędzie do planowania potrzeb materiałowych w systemie produkcji i kontroli zapasów opracowanym przez Toyotę. KANBAN jest często postrzegany jako centralny element produkcji Lean i jest prawdopodobnie najpowszechniej stosowanym typem systemu sygnalizacji Pull. KANBAN oznacza wizualny znak (Kan-karta, Ban-sygnał). Na podstawie automatycznego uzupełniania (za pośrednictwem kart sygnalizacyjnych wskazujących, kiedy więcej towarów jest potrzebnych) regulowany jest przepływ towarów z dostawcami zewnętrznymi oraz w obrębie fabryki i klientów.


Klient wewnętrzny

Każdy członek organizacji, która korzysta z pomocy innej osoby w celu wypełnienia obowiązków służbowych, na przykład przedstawiciel handlowy, który potrzebuje pomocy przedstawiciela biura obsługi klienta w celu złożenia zamówienia.


Klient zewnętrzny

Użytkownik końcowy, który kupuje produkty lub usługi firmy, ale nie jest pracownikiem ani częścią organizacji. Celem światowej klasy firm jest "ciągłe zachwycanie" klienta, tworząc w ten sposób "rosnącą sympatię" do produktów i usług firmy.


Kultura firmy

Wartości i zachowania, które przyczyniają się do wyjątkowego środowiska społecznego i psychologicznego organizacji.


Lead Time

Całkowity czas, jaki upłynął od momentu złożenia zamówienia przez klienta, aż gotowy produkt będzie gotowy do wysyłki do klienta.


Muda

Japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo - coś, co nie przynosi wartości dodanej.


Muda Walk

Spacer po Gemba, aby zaobserwować, czym mogą być różne typy Muda. Celem tego spaceru jest pokazanie, że Gemba jest pełna danych i możliwości poprawy dla tych, których są w stanie je zobaczyć. Muda Walk nie ma na celu obwiniania i wytykania błędów. W przeciwieństwie do tradycyjnej tendencji do znajdowania winnych za problemy i pomyłki, podejście to analizuje problem z innymi, aby znaleźć rozwiązanie. Również warte jest stosowanie podejścia dziecięcej ciekawości o tym, jak rzeczy działają i jak można je poprawić, zamiast oceniać, czy rzeczy już zrobione są dobre czy złe.


Mura

Obok Muda wyróżniamy także Mura – nieregularność.


Muri

Obok Muda wyróżniamy także Muri – nadmierne przeciążenie.


Niestatystyczna kontrola jakości

Kontrola jakości to nie zawsze statystyka. Szczególnie w obszarze zasobów ludzkich znajduje zastosowanie niestatystyczna kontrola jakości, której elementy to samodyscyplina, morale, komunikacja, relacje i standaryzacja. Statystyki są tylko jedynym z narzędzi kontroli jakości, które mają ograniczone zastosowanie przede wszystkim w odniesieniu do zasobów ludzkich.


One Piece Flow - Przepływ Jednej Sztuki

Produkcja one-piece flow następuje wtedy, gdy części są wykonywane pojedynczo i przekazywane do następnego procesu. Do korzyści płynących z przepływu jednoczęściowego należą:

1) szybkie wykrywanie wad, aby zapobiec dużej partii wad,

2) krótki czas realizacji produkcji,

3) zmniejszenie kosztów materiałów i zapasów,

4) projektowanie sprzętu i stanowisk pracy w minimalnych rozmiarach.


Pięć S - 5S

5S to proste narzędzie do organizowania miejsca pracy w czysty, wydajny i bezpieczny sposób w celu zwiększenia produktywności, zarządzania wizualnego i zapewnienia wprowadzenia znormalizowanej pracy.

  • SEIRI/SEPARATE – SELEKCJA czyli pozbycie się wszystkich niewykorzystanych sprzętów, maszyn i urządzeń z miejsca pracy
  • SEITON/STRAIGHTEN – SYSTEMATYKA czyli poukładanie wszystkich potrzebnych urządzeń, narzędzi, zgodnie z powiedzeniem „miejsce na wszystko i wszystko  na swoim miejscu”, dzięki temu narzędzia są łatwe do zlokalizowania i blisko miejsca, gdzie są używane
  • SEISO/SCRUB – SPRZĄTANIE czyli np. czyszczenie, malowanie w miejscu pracy
  • SEIKETSU/SYSTEMATIZE – STANDARYZACJA sprawiają, że czyszczenie i sprzątanie stają się rutyną
  • SHITSUKE/SYSTEMATIZE - SAMODYSCYPLINA  standaryzacja procesu.

QCD

Koncepcja QCD (jakość, koszt, dostawa) skupia się głównie na dostarczaniu produktów i usług klientom w lepszej jakości, przystępnych cenach i w odpowiednim czasie.


Shojinka

Sposób zarządzania siłą roboczą na linii tak, że gdy popyt spada, pracownicy mogą zostać ponownie rozmieszczeni w obszarach, gdzie jest to potrzebne, lub gdy popyt wzrasta, mogą być rozmieszczeni w obszarach wymagających dodatkowego wsparcia.


Statystyczna kontrola jakości (SQC)

Wykorzystanie narzędzi statystycznych (wykresy Pareto, histogramy, diagramy przyczynowo-skutkowy, itp.) w celu zapewnienia, że maszyny mieszczą się w dopuszczalnych granicach tolerancji lub rozwiązywania problemów związanych z jakością za pomocą narzędzi.


System sugestii KAIZEN™

W Japonii system sugestii to silnie zintegrowany element KAIZEN™ nakierowanego na jednostkę. Stanowi przejaw przedkładania korzyści w postaci wzrostu morale i pozytywnego zaangażowania pracownika ponad zachęty o charakterze ekonomicznym czy finansowym, bardzo popularne w systemach zachodnich.


Takt Time

Ważny element w równoważeniu pojedynczych przepływów produkcyjnych, Takt Time jest obliczany poprzez podzielenie całkowitego dziennego zapotrzebowania klientów na ukończone jednostki (telewizory, samochody, otwieracze do puszek itp.), przez całkowitą liczbę sekund przeznaczonych na pracę w ciągu dwudziestu czterech godzin.


Total Productive Maintenance (TPM)

TPM to całościowe podejście do konserwacji, które koncentruje się na proaktywnej i prewencyjnej konserwacji, aby zmaksymalizować czas pracy sprzętu. TPM zaciera rozróżnienie między konserwacją a produkcją, kładąc silny nacisk na wzmocnienie pozycji operatorów, aby pomóc w utrzymaniu ich sprzętu.


Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM) to filozofia zarządzania, która stale poprawia jakość produktów i procesów. TQM opiera się na założeniu, że za jakość produktów i procesów odpowiadają wszyscy zaangażowani w tworzenie lub konsumpcję produktów lub usług oferowanych przez organizację, wymagający zaangażowania kierownictwa, pracowników, dostawców i klientów, aby spełniać oczekiwania klientów.


Toyota Production System (TPS)

Metodologia, która powstała w wyniku ponad 50 lat działalności KAIZEN™ w Toyocie. TPS zbudowany jest na fundamencie Levelingu, z filarami wspierającymi Just-in-Time i Jidoka.


Value Stream Mapping

Stworzenie wizualnego obrazu stanu obecnego i sposobu przepływu materiałów i informacji od dostawców przez produkcję, do klienta. Mierzone są: całkowity lead-time, czas cyklu procesu i czasy wartości dodanej. Przyszła mapa tworzona jest w oparciu o pożądane cele, warunki rynkowe i planowanie strategiczne dla biznesu.


Warusa-Kagen

Termin w TQC, który odnosi się do rzeczy, które nie są jeszcze problemami, ale nadal nie są całkiem poprawne. Często stanowią one punkt wyjścia do działań naprawczych, ponieważ jeśli zostaną pozostawione bez opieki, mogą przerodzić się w poważne problemy. Na Gemba to zwykle operatorzy zwracają uwagę na Warusa-Kagen i dlatego są w pierwszej linii usprawnień.


Water-Spider (Mizusumashi)

Osoba, która zarządza całą pracą logistyczną polegającą na wprowadzaniu komponentów, surowców itp. w niewielkich ilościach na stanowiska pracy w celu minimalizacji zapasów pracy w toku. Pozwala to na umieszczenie maszyn bliżej siebie i oszczędza operatorowi konieczności przerwania jego pracy, minimalizując w ten sposób transport muda. Water-Spider to zwykle doświadczeni pracownicy. Wiedzą, gdzie są przechowywane potrzebne części lub surowce, i obsługują kilka stacji roboczych.


Wykres kontrolny

Wykres z górnymi i dolnymi granicami kontrolnymi, w których maszyna lub proces jest "pod kontrolą". Często linia środkowa, w połowie drogi między dwoma ograniczeniami, pomaga wykrywać trendy w kierunku jednego lub drugiego. Wykreślanie krytycznych pomiarów na wykresie pokazuje, kiedy maszyna lub proces "wymknęły się spod kontroli" i muszą zostać skorygowane. Jest to jedno z Siedmiu Podstawowych Narzędzi Jakości.


Wykres radarowy

Okrągła mapa z dziesięcioma promieniami i szczeblami, po jednym dla każdej z trzech zasad i siedmiu koncepcji KAIZEN™. Jest ona używana jako narzędzie diagnostyczne do pomiaru w skali od zera (w koncentratorze) do dziesięciu (na obręczy) stopnia zgodności z zasadami i koncepcjami KAIZEN™ wykazywanymi przez organizację.


Yokoten

Yokoten to japońskie słowo oznaczające "poziom wdrażania" i odnosi się do praktyki kopiowania dobrych rezultatów KAIZEN™ w jednym obszarze do innych obszarów. Może również odnosić się do "kopiowania" pomysłów na projekt produktu, procesów biznesowych lub lepszych ustawień maszyny, materiałów lub metod w ogóle. Yokoten wymaga kultury dzielenia się informacjami pomiędzy działami, zarówno jeśli chodzi o sukcesy, jak i porażki. W 8 krokowym procesie praktycznego rozwiązywania problemów, zwanym TBP (Toyota Business Practice).

Yokoten jest istotną częścią długofalowego sukcesu w kulturze Lean, ale może również mieć duży wpływ na wyniki krótkoterminowe. Yokoten pomnaża sukces - Wykonuj dobry KAIZEN™, a następnie adoptuj wyniki, ucz się z niego i zastosuj go wszędzie tam, gdzie jest to stosowne, i natychmiast powiel lub pomnóż efekt. Musimy wykorzystać Yokoten, aby zapewnić, że nadal będziemy pochylać się danym obszarem przyszłość.


Zarządzanie ukierunkowane na wyniki

Styl zarządzania zwykle związany z kontrolami, wydajnością, kwestiami związanymi z produktem lub zyskami, nagrodami i / lub karami.


Zarządzanie wizualne

Zestaw technik tworzenia miejsca pracy obejmujący komunikację wizualną i kontrolę w całym środowisku pracy. Opiera się na przekonaniu, że "to, co jest mierzone i wyświetlane, zostaje zrobione". Proste narzędzia wizualne służą do identyfikacji stanu docelowego, a wszelkie odchylenia są spełniane z działaniami naprawczymi. Ułatwia także zrozumienie procesów, które zostały wdrożone.


Zasada 80-20

Odnosi się do zasady Pareto stwierdzającej, że w przypadku wielu wydarzeń około 80% skutków pochodzi z 20% przyczyn.


arrow up