Wywiad z Masaaki Imai

 


Refleksje Masaaki Imai w 100 rocznicę urodzin Taiichi Ohno.

Taiichi Ohno urodził się 29 lutego 1912 w Dalian w Chinach jako syn Ichizou Ohno, który był w tym czasie inżynierem zajmującym się produkcją ogniotrwałych cegieł w Mandżurskiej Spółce Kolejowej, działającej z ramienia rządu japońskiego i umacniającej hegemonię Japonii w Mandżurii.

Jego imię "Taiichi" wzięło się ze słów "taika renga", które oznaczają odporne albo ogniotrwałe cegły. Słowo "tai" oznacza znosić lub wytrwać. "Ichi" oznacza numer jeden. To oznacza również koncentrować się.

Po powrocie do Kariya City w Japonii, Ichizou Ohno założył wytwórnię cegieł ogniotrwałych i został naczelnym inżynierem Spółki. W późniejszych latach zajął się polityką i w kolejnych krokach swojej kariery politycznej został burmistrzem Kariya City, członkiem miejscowego kongresu i w końcu reprezentantem najwyższego organu władzy w Japonii, Zgromadzenia Narodowego (Kokkai). W czasach gdy był burmistrzem, Ichizou Ohno pomagał Toyocie w poszukiwaniu lokalizacji dla jej nowych zakładów. Dlatego też dzisiaj wiele zakładów grupy Toyota ma swoje lokalizacje właśnie w Kariya.

W czasach szkoły średniej Taiichi Ohno był aktywnym sportowcem i członkiem wielu zespołów piłkarskich. Ten okres musiał mieć na niego duży wpływ, ponieważ bardzo lubił mówić później w życiu, że:

"Nauczanie oznacza poznawanie czegoś nieznanego. Szkolenie, trening oznacza powtarzanie praktyki, czegoś co umiesz, do czasu aż ciało to zapamięta"

Po ukończeniu studiów inżynierskich w 1932, dołączył do Spółki Toyoda Spinning and Weaving gdzie poznał i nauczył się takich narzędzi, jak jidoka ( urządzenie lub system, które zatrzymuje maszynę w momencie powstania wadliwego produktu) czy multiple-machine handling (obsługiwanie przez jednego operatora kilku maszyn ), rozwiniętych przez Pana Sakichi Toyoda, założyciela grupy Toyota.

W roku 1943 został automatycznie przeniesiony do Toyoda Motor Company, gdyż jego dotychczasowa spółka została wchłonięta przez nowy zakład. Jego doświadczenia z poprzedniego zakładu pomogły Taiichi Ohno rozwinąć System Produkcyjny Toyoty (TPS), który przejął wiele unikalnych praktyk, takich jak jidoka, multiple-process handling, czy ciągły przepływ, których Ohno miał okazję nauczyć się podczas ostatnich lat.

Pozostała część kariery Taiichi Ohno jest historią powszechnie znaną. Dzisiaj jest pamiętany na całym świecie jako ten, który zbudował i wdrożył system zarządzania znany pod takimi nazwami, jak System Produkcyjny Toyoty (Toyota Production System), szczupła produkcja ( lean production), produkcja dokładnie na czas (Just-in-Time production). Taiichi Ohno zmienił nie tylko podejście do sposobu produkcji wyrobów, ale jego podejście coraz mocniej wpływa na sposób, w jaki świadczymy usługi w szpitalach czy nawet w sektorze publicznym.

Miałem jedyny w swoim rodzaju przywilej i możliwość spędzenia wspólnego czasu z Taiichi Ohno towarzysząc mu w jego podróżach do USA, Nowej Zelandii i Australii. To pozwoliło mi być blisko tego wielkiego człowieka "na głos i kaszel," jak mówimy w Japonii. Nawet grałem z nim w golfa!

Kiedyś zapytał mnie jak pojęcia kaizen i kairyo (reforma) są rozróżniane na Zachodzie. Odpowiedziałem mu, że podczas gdy kaizen oznacza doskonalenie za pośrednictwem używania mózgów, kairyo oznacza doskonalenie przez użycie pieniędzy, i że na Zachodzie większość menedżerów myśli o doskonaleniu w kategoriach pieniędzy. Lubił tę definicję i cytował ją kilkakrotnie podczas swoich publicznych wystąpień.

Pomimo tego, że bardzo mało liderów dzisiejszego biznesu spotkało albo słyszało wprost Taiichi Ohno, wpływ jego pomysłów i działań jest bardzo powszechny. Zostawił bogatą antologię swoich powiedzeń i aksjomatów związanych z zarządzaniem. Wspomnę o paru z nich ku jego pamięci.

"Niech przepływ zarządza procesami, i nie pozwólmy kierownictwu zarządzać przepływem"

W podejściu lean, punkt startowy przepływu informacji jest końcem procesu montażu, albo w miejscu gdzie zamówienie Klienta jest dostarczone, przepływ jest ciągniony w górę procesu przez sygnał, np. kanban. Z drugiej strony, przepływ materiałów biegnie z prądem od surowca do montażu końcowego. W obydwu przypadkach przepływ powinien być utrzymany płynnie bez przerwy. Niestety, w większości dzisiejszych przedsiębiorstw, przepływ jest zakłócany przez wtrącanie się i wygodę kierowników liniowych.

"Maszyny same się nie psują; to ludzie powodują ich psucie się"

Jego pościg przez całe życie za gładkim, niczym niezakłóconym przepływem stał się fundamentem wszystkich dobrych operacji. Wierzył, że wszędzie tam, gdzie przepływ jest zakłócony, jest to wielka okazja by robić kaizen.

"Gemba i gembutsu są źródłem informacji. Musimy nauczyć się ich słuchać"

Taiichi Ohno zawsze umieszczał szacunek dla robotnika na pierwszym miejscu w swoim podejściu do kaizen. Główny nacisk był zawsze skierowany na klienta, zarówno zewnętrznego jak i wewnętrznego.

"Just-in-time oznacza, że zadowolenie klienta jest bezpośrednio przeniesione na tych, którzy wytwarzają produkt"

Taiichi Ohno było człowiekiem czynu. Uczenie się przez działanie było jego mottem życiowym i nigdy nie angażował się w puste dyskusje. „Płacisz pieniądze aby kupić książki i pójść na seminarium aby zdobyć nową wiedzę. Ale wiedza jest tylko wiedzą, niczym więcej”.

"Wiedza jest czymś, co kupujesz za pomocą pieniędzy. Mądrość jest czymś, co nabywasz przez robienie tego"

Ale mądrość zdobywasz dopiero wtedy, gdy to zrobisz. Rzeczywiste zrozumienie szczupłych operacji nastąpi dopiero wtedy, kiedy je przeprowadzisz. Nie ważne jak wiele stron przeczytasz w książkach na temat lean, dalej nic nie wiesz dopóki tego nie zrobisz.

"Zrozumieć to znaczy być w stanie to zrobić"

Jestem bardzo wdzięczny losowi i wzruszony, że jest mi dane osobiście pamiętać tego wielkiego człowieka, Taiichi Ohno, w Jego setną rocznicę urodzin.

 

Masaaki Imai

Tokyo, Japan

 

Masaaki Imai - o problemach jakościowych Toyoty

Pan Imai został poproszony o komentarz w sprawie słynnych problemów jakościowych z jakimi zmaga się Toyota. Miało to miejsce podczas ostatniej wizyty w Nowej Zelandii oraz na Japońskim zjeździe studentów w marcu 2010.

Podkreślił następujące kwestie dotyczące problemów jakości w Toyocie:

  1. Ten przypadek posłuży jako lekcja. Kiedy w grę wchodzi jakość, każda firma może zawieść, nawet Toyota.

    W idealnych warunkach błędy jakościowe są identyfikowane oraz rozwiązywane podczas procesu produkcyjnego – defekty nie są przekazywane do następnego etapu procesu. Takie błędy, niezgodności są wówczas widziane jako szansa na ulepszanie w sposób ciągły (Kazein). Kiedy błąd pojawia się w fazie projektowania, nie jest tak łatwo o naprawienie go podczas procesu produkcyjnego.

    Jednakże, dla ostatecznego Klienta nie ma znaczenia, czy nieprawidłowości miały miejsce w fazie rozwoju produktu czy fazie produkcji. Najważniejszą w tym przypadku kwestią, jest to, jak Toyota naprawi błąd, oraz jak wpłynie to na udoskonalenie procesów, aby uniknąć w przyszłości podobnych problemów.
  2. Prawdziwa jakość jest określana przez odbiór Klienta.

    Wszystkie koncerny motoryzacyjne, jak i firmy innych branż, doświadczają awarii co jakiś czas. Toyota uznawana jest za „Tiger’a Woods’a” przemysłu motoryzacyjnego. Kiedy, więc w Toyocie występują braki jakościowe, media skupiają się na nim w sposób wzmożony.

    Są osoby, które mogą wytłumaczyć problemy, które wystąpiły w Toyocie. Są również osoby, które czują, iż nastąpiła dysproporcja w nagłośnieniu tej sprawy. Faktem jest, że ostatecznie to odbiór klienta definiuje jakość – niezależnie od tego, czy uznamy to za sprawiedliwe i odpowiednie.
     

  3. System produkcji Toyoty pokazuje swoją siłę.

    Elastyczność Toyoty umożliwia zatrzymanie produkcji, oraz zidentyfikowanie i rozwiązanie przyczyny problemu, przed wznowieniem linii produkcyjnej. Nie ponosi to za sobą prawie żadnej pracy. Dlatego też pierwszy produkt, który jest wytwarzany po wznowieniu produkcji i naprawie błędu będzie prawidłowy. W przeciwieństwie do innych producentów, którzy produkują partiami, nie ma potrzeby naprawy półproduktów w toku produkcji samochodu.

    Ogromna siła elastyczności produkcji Toyoty, pozwala sprostać wzlotom i upadkom na rynku. Elastyczność ta, nie ma sobie równych, nawet wśród innych firm japońskich. Elastyczny system produkcji pozwala Toyocie na wycofanie milionów pojazdów do naprawy, oraz ich skuteczny zwrot. Sposób w jaki Toyota radzi sobie z problemami w jakości będzie wzorem dla innych firm z branży motoryzacyjnej – niewielu uda się temu sprostać. Aspekt ten może stanowić przewagę nad konkurencją Toyoty. Obecne działania, które podejmuje Toyota służą uznaniu ich siły, nie słabości.
  4. Toyota powróci.

    Po Drugiej Wojnie Światowej, firma motoryzacyjna Toyota zmagała się z poważnymi problemami finansowymi. Wynikało to ze zbyt dużej ilości zapasów, które się nie sprzedały, tak jak w Nissanie i Isuzu. Rygorystyczne wymogi banku zmusiły Toyotę do zwolnień pracowników. Niedługo po tym nastąpił gwałtowny wzrost popytu na samochody ciężarowe, co było spowodowane wybuchem Wojny Koreańskiej. Toyota została zmuszona do wzrostu wydajności przy zredukowanych zasobach ludzkich. Tak narodziły się Kazein oraz System Produkcji Toyoty. Tak inne podejście rozpoczęło wiele mian w kolejnych latach.

    Wielkie wyzwania Toyoty w roku 1940 spowodowały, iż stała się ona silniejsza. Taki sam skutek będą miały popełnione przez Toyotę błędy oraz wzmożony nadzór mediów.

    Toyota wie, jak rozwiązywać przyczyny problemów-nadal są jednym z najlepszych ekspertów w dziedzinie Kazein na świecie. Niedługo znów będą przynosić zyski.

 

 

 

 

Dołącz do nas

Kaizen Facebook PageKaizen Twitter PageKaizen Linked In PageKaizen Google+ profileKaizen Pinterest profile

Wyślij zapytanie:

 
 
 
 
 

Kontakt

KAIZEN™ Institute Poland

ul. Koreańska 13
52-121 Wrocław

Tel: +48 (0)71 335 22 75
Fax: +48 (0)71 341 29 51

Europe / Middle East / Africa

Bahnhofplatz
Zug 6300 Switzerland
Tel: +41 (0) 41 725 42 80
Fax: +41 (0) 41 725 42 89 

North / Latin America

7137 East Rancho Vista Drive B11
Scottsdale, AZ 85251 USA
Tel: +1 888 464 3622
Fax: +1 480 320 3479 

Asia Pacific

Kabuto-cho Dai-ichi Bldg, 3F
5-1 Nihonbashi Kabuto-cho
Chuo-ku, Tokyo 103-0026 
Tel: +81 (0) 3 5847 8245
Fax: +81 (0) 3 5747 7901 

Klienci KAIZEN

Add as many pictures to the cell bellow
phlips kaizen clientEcolab Kaizen ClientPfizer Kaizen ClientBosh Kaizen ClientVolkswagen Kaizen ClientContinental Kaizen Client